Försäkringskassans förändringsarbete
I september hade vårt Nätverk för kompetensförsörjning besök av Andreas Larsson, Försäkringskassan. Andreas har varit projektledare för ett omfattande förbättringsarbete som syftat till att förenkla och öka kvaliteten på sjukförsäkringsprocessen. Att förändringsarbetet är komplext förstår vi när han sätter in det i ett sammanhang. Det duger inte med att skruva ”bara” i Försäkringskassans process, utan det krävs ett aktivt samarbete med Hälso-och Sjukvården, arbetsgivare och Arbetsförmedlingen för att öka återgång i arbetet. Och det handlar om förändringar av process, rutiner, organisation och roller, belöningssystem, teknik, kompetens och – inte minst – organisationskultur.
Kulturförändring
Grunden för förbättringsarbetet är att se försäkringstagarnas olika behov. Att inte göra lika för alla utan sortera ärenden i tre flöden. Det är ett delvis nytt synsätt då principen lika-för-alla är djupt rotad i kulturen. “Lika för alla är egentligen ganska orättvist”, påpekar Andreas Larsson. Någras sjukskrivning kan ju vara över när de kommer i kontakt med Försäkringskassan och de behöver minimal kontakt. Andra har mer behov av stöd då återgång i arbete är mer avlägset och oförutsägbart. Att göra olika för olika försäkringstagare innebär förstås inte att Försäkringskassan tummar på rättssäkerheten. Men det är lätt hänt att förväxla allas lika värde med lika sorts stöd.
Bedömningen av kundflöde, vilket stöd vi ska ge, kräver medarbetarnas omdöme. Tolkningen kan inte lösas med statiska checklistor och manualer utan bedömningar grundade på kunskap och erfarenhet. Det behövs med andra ord mod för att snabbt våga fatta ett initialt beslut för att sedan vara vaken på signaler som kan innebära en omprövning. Det är också en del av kulturförändringen att våga lita på sitt/medarbetarnas omdöme och delvis släppa taget om manualen.
Förnya förståelsen för kompetens
Som en del i förändringarbetet har Karriär&Kompetens haft i uppdrag att göra en kompetensanalys. Handläggarna i den nya processen ska göra vissa nya moment och fördela arbetet mellan varandra på ett nytt sätt. Och därför behöver man använda delvis nya kompetenser. Handläggarna behöver se skillnader mellan de olika flödena och tolka vilka de kritiska uppgifterna är i respektive flöde. Ser man inte det nya finns stor risk att man fortsätter förut – och då blir förändringen verkningslös hur mycket man ön ritar nya kartor och flöden. Det handlar inte om stora kompetensbrister som ska lösas med omfattande utbildning eller rekrytering, utan snarare att använda mer eller mindre av olika förhållningssätt beroende på kundflöde och att medarbetare ska välja den roll som bröst matchar deras kompetens och drivkraft.
Ledning av en förändring
För att implementera En enklare sjukförsäkringsprocess riggade man en organisation med lokal förankring och särskilda förändringsledare. Det har varit en bra strategi för att undvika känslan av en HK-produkt och för att kunna ge rätt stöd i respektive region. Men lärdomen är att man behöver tänka igenom första linjens chefer roll. Det finns risk att cheferna lutar sig tillbaka och väntar på att förändringsledarna ska fixa förändringen. Tvärtom behöver cheferna ta en aktiv roll för att inspirera, ingjuta mod och föra en dialog med medarbetarna om vad det nya innebär.
