Vem behöver egentligen en kompetensförsörjningsstrategi?

I våra olika uppdrag möter vi allt oftare organisationer som är igång med att ta fram en strategi för verksamhetens kompetensförsörjning. Som regel finns det en ambition att denna strategi ska utgöra grunden för hur man ska arbeta inom området och en modell för att alla avdelningar och enheter ska ta fram motsvarande kompetensförsörjningsstrategier. I vissa fall har verksamheten redan gjort försök som kanske inte fått det genomslag som man hoppades på.

Ibland får vi förfrågningar om vi kan bidra i arbetet med att ta fram och implementera strategier för kompetensförsörjning. Det enda sättet att bedöma om vi kan bidra och besvara en sådan förfrågan på ett seriöst sätt är att ställa motfrågor. ”Varför ska ni ta fram en kompetensförsörjningsstrategi, vem ska använda den, i vilka sammanhang, vilket värde ska den tillföra och för vem, vad är det som ska fungera bättre när ni har den jämfört med nu, etc?”

Med tanke på hur mycket arbete och engagemang många verksamheter lägger på framtagande, pilotgenomförande, förankring och implementeringsförsök är svaren på dessa frågor ofta förvånansvärt vaga. Det är inte ovanligt att man för ett slags cirkelresonemang som inte ger någon riktig vägledning i framtagandet av strategin. ”Vi ska ha strategin för att säkerställa att vi har rätt kompetens….”

Ska man vara kritisk blir resultatet ofta ett allmänt hållet dokument utan någon tydlig mottagare. Ett dokument som beskriver ett HR-resonemang, definitioner av begrepp, någon modell för att illustrera processen samt en antydan om att någon ska göra något på något sätt. Ibland innehåller strategin en instruktion till cheferna i verksamheten att göra bedömningar och skattningar samt ett formulär som ska fyllas i och rapporteras till någon stabsfunktion. Om det inte är tydligt vilket värde detta arbete ska tillföra chefen finns en uppenbar risk att man gör sin plikt, fyller i formulären och rapporterar in, ”för HRs´ skull”. I värsta fall blir det ett tidskrävande arbete som det är svårt att se nyttan av, vilket minskar sannolikheten för att insatsen ska bli en återkommande, naturlig del i verksamhetsplaneringen, något den borde vara.

Nyckeln till en fungerande strategi för kompetensförsörjning ligger i en tydlig idé kring syftet, vilket värde den ska tillföra, för vem och i vilka sammanhang. Man kan naturligtvis ha olika idéer om detta men det viktiga är att man har en idé. En vanlig uppfattning idag är att kompetensförsörjning (bara) handlar om bemanningsplanering vilket givetvis inte är något fel i sig, men den innebär en begränsning av potentialen i att utveckla kompetensförsörjningens strategiska funktion. Vår utgångspunkt är att cheferna är den viktigaste förutsättningen för en välfungerande kompetensförsörjning och därför bör strategin i första hand glasklart förklara vilket värde den ska tillföra mig som chef samt vad som förväntas av mig.

Vi menar att strategier för kompetensförsörjning, och framtagandet av dessa, kan tillföra ett mycket stort värde i alla verksamheter. Framförallt när de skapar motivation för och riktning i chefernas och medarbetarnas utveckling. Men det är ett komplext område med många aktörer där man riskerar att skapa lösningar som blir större än de problem de avser att lösa. Det finns två centrala förutsättningar för att lyckas. Den ena är en tydlig, förankrad idé om varför vi tar fram och arbetar med kompetensförsörjningsstrategier, den andra är att vi har ett arbetssätt, för att ta fram strategin, som skapar ett tydligt värde. Våra uppdrag handlar ofta om att bidra till att skapa dessa förutsättningar.

Magnus Anttila (MAK/Doubleloop AB), Cecilia Frank (Karriär & Kompetens) samt Olof Karnell (IPF)